OPM3 ¿Qué le depara el futuro?

La semana pasada la revista de Project Management LiderDeProyecto.Com publicó éste artículo que escribí sobre lo que en mi opinión vendrá para el modelo de Madurez en Gestión de Proyectos del PMI, OPM3, se los comparto y también les recomiendo esta prestigiosa revista on-line sobre la Industria.

El nacimiento

En 1983, a 14 años de su creación, el Project Management Institute (PMI®) publicó su primer estándar, denominado el Reporte Especial en Ética, Estándares y Acreditación (ESA). Este fue el primero de una fructífera producción y aporte de valor agregado a las prácticas definidas para la Gestión de Proyectos en cualquier tipo de industria.

Siguiendo con la cronología, en 1987 se publicó lo que sería la guía de facto en la práctica de la gestión de proyectos a nivel mundial, el PMBOK® Guide, el cual con los aportes de miles de profesionales fue evolucionado hasta lo que hoy conocemos como 3rd Edition. Dado el éxito y el crecimiento de la aplicación del estándar y la fabulosa contribución de los miembros del PMI se han desarrollado marcos de referencia complementarios con el fin de robustecer la práctica. De estas iniciativas nacieron “Project Manager Competency Development Framework” (2002), “The Standard for Program Management” (2006), “The Standard for Portfolio Management” (2006) del cual está por liberarse la segunda edición en los últimos meses de este año, y del que tuve la honrosa oportunidad de colaborar como Deputy Communication Team Leader, y del que particularmente considero es uno de los pasos más significativos en la práctica, ya que integra de manera definitiva la Gestión de Proyectos al punto medular de una Organización, su Estrategia.

El Artículo completo aquí.

OPM3 - Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos

Básicamente OPM3 es un modelo desarrollado para medir el nivel de madurez en el que se encuentra una organización con respecto a las mejores prácticas de Gestión de Proyectos, tiene 4 niveles de Madurez y mide 3 áreas fundamentales, las áreas son las ya determinadas hace mucho tiempo para PM, Proyectos, Programas y Portafolio, y los niveles de Madurez son muy comunes también: Estandarizado, Medido, Controlado, Mejora Continua, lo diferente es que centra su “mejora continua” en tres engranajes: conocimiento, medición, mejora.

La complicación viene a la hora de aplicarlo ya que consta de más de 500 preguntas las cuales deben responderse, para facilitar esto existe una herramienta desarrollada por el PMI, que pueden adquirir en CD o “alquilar” la aplicación. Pueden acceder a ésta aquí o ver una demo aquí .

Para profundizar en el modelo les recomiendo empezar leyendo el documento de Guía Ejecutiva (haz click aquí para bajarlo) y el Modelo que también les dejo (haz click aquí para bajarlo).

Para empezar a implementar OPM3 tienen que por lo menos dominar Gestión de Proyectos, luego si quieren llegar a los niveles de madurez más alto en todas las áreas necesitas dominar Gestión de Proyectos por Programa, y Gestión de Proyectos por Portafolio.

Es importante tener claro que OPM3 no certifica a la organización ni existe una Certificación del PMI para la Organización, solo se pueden certificar Auditores o Consultores en el modelo, para esto hay que tomar los cursos y luego hacer los exámenes, se pueden hacer en línea o tomarlos presencial en EEUU.

Para más información visiente la página del PMI y de OPM3.

¿Por qué fracasan los proyectos?

Según diversas encuestas, se estima que solamente el 20% de los proyectos finalizan dentro del tiempo esperado, con los alcances propuestos y con el costo planeado. En una industria no tan madura los proyectos de TI suelen ser victimas constantes de esta estadística

Todos los proyectos tienen una triple restricción, Alcance-Tiempo-Costo y cualquier variación de uno de estos afecta invariablemente a otro. No se puede pensar en modificar los Alcances de un proyecto sin perjudicar al costo del mismo, y posiblemente también al tiempo.

Un proyecto solo se considera exitoso si estos tres parámetros se cumplen, sumado a la calidad del proyecto y la satisfacción del cliente. Sin embargo el fracaso de un proyecto puede ser subjetivo y depende también del cristal con que se mire. Un proyecto pudo haber sido un éxito para el cliente porque se terminó en tiempo y con los alcances prometidos, pero para el proveedor un fracaso porque los costos se elevaron un 50%. Esto es común cuando se trabaja por medio de contratos donde el proveedor se ve obligado a absorber todos los costos relacionados al proyecto que no fueron contemplados desde un inicio.

El artículo completo aquí